자라(Zara),마시모 두티, 버쉬카 의 모기업 인디텍스

인디텍스

 

인디텍스는 자라, 마시모 두티, 버쉬카와 같은 패션 브랜드를 소유하고 있다. 자라는 2,000개 이상의 매장에서 21B 달러의 매출을 올린 대표적인 브랜드이다.

 

1975년 첫 자라점을 연 이래 인디텍스는 7,000개 이상의 상점에서 팔린 8개 브랜드로부터 32B 달러의 매출을 올리며 세계 최대의 패션 소매업체로 성장했다.

 

(우리나라에는 버쉬카가 홍대에 있었다가 한국에서는 철수했고,

마시모 두티와 자라는 사업을 잘 운영해나가고 있다.)

 2001년 IPO로 급성장한 인디텍스는 연 15%의 성장률을 지속적으로 달성하고 넘어섰으며,

다른 많은 패션 브랜드들도 온라인 쇼핑의 추세로 인해 고객층 감소에 직면하고 있다.

인디텍스의 창시자인 아만시오 오르테가는 스페인 북부에서 태어났다.

오르테가는 열세 살 때 셔츠 제조사의 배달원으로 일하기 시작하면서 패션에 관심을 갖게 되었다.

당시 '패션'은 상류층의 소수만이 접근할 수 있는 것이었고, 서민을 위한 옷은 가장 기본적인 기능만 갖춘 평범했다.

'패션'은 제작부터 구매까지 중간층이 많아 유통에 과도한 시간이 필요했다.

게다가, 그것은 매우 비쌌다.

오르테가는 스스로 더 싼 재료로 유행하는 옷을 빨리 생산한다면 많은 고객을 끌어들일 것이라는 생각을 가지고 있었다.

 

-> 이때부터 패스트 패션을 생각했던 것...

 

오르테가는 회사의 드레싱 가운으로 큰 성공을 거두었다.

곧, 그는 유명한 디자이너 제품의 복사본을 배포하기 시작했다.

1975년, 오르테가는 자라의 컨셉 스토어를 열었는데, 여기서 유행하는 제품들은 저렴한 가격에 판매되었다.

이 시기에 대부분의 브랜드는 1년에 두 개의 컬렉션을 출시했다.

그는 연중 내내 컬렉션을 출시했다. 그는 비교적 싸고 내구성이 떨어지는 재료를 사용함으로써 가격을 낮게 유지했다.

 

1975년 프랑코 독재 정권이 끝나자 스페인 여성의류를 제한하는 제재가 풀렸다.

규제 철폐와 함께, 여성들은 일을 하기 시작했고, 패션 산업의 새로운 시장을 형성했다.

그들은 오르테가가 쉽게 자본화한 자라 패션에 매우 열광했고,

그로 인해 그는 빠르게 사업을 확장할 수 있었다.

1980년대에 오르테가는 시장 동향에 신속하게 대응하기 위해 유연한 유통 채널을 고려하기 시작했다.

그는 "패스트 패션"이라는 개념을 정립하고 생산과 유통 과정을 바꾸었다.

 

또한, Ortega는 IT를 사용하여 자동화된 재고 관리 시스템을 개발하여 디자이너에서 스토리지까지 전체 가치 사슬을 단일 단위로 연결했다.

 

. 스페인에서 자신의 생산과 실행 기능을 운영하면서 오르테가는 디자이너들의 업무가 끝나는 대로 최신 트렌드를 제작하고 배포할 수 있게 되었다.
1986년 스페인이 EU에 가입하자, 자라는 유럽과 북미 전역으로 확장되었다.

이후 인디텍스는 브랜드 포트폴리오도 확장했다.

키디즈클래스, 풀앤베어 등 젊은 도시민들을 위한 매장과 고급 브랜드 마시모 두티 등의 매장에서 아동복을 출시했다.

젊은 여성 의류 패션 브랜드 스트라디바리우스도 합병했다.

완전히 다른 생산과 유통 계획과 함께 Zara의 획기적인 성과는

전체 디자인-디스플레이 프로세스를 단 2주 만에 끝내는 시스템이었다.

디자이너 브랜드보다 훨씬 저렴한 가격에 패션 의류를 판매함으로써 자라는 세계적인 인기를 얻었다.

Zara는 완전히 새로운 설계-생산-유통 프로세스를 개발하여 그 주기를 단 2주로 단축했습니다.

내년 패션 예측, 소재 주문, 저렴한 노동력으로 해외 공장에서 직접 또는 위탁생산하는 것이 모두 다른 브랜드들이 고려해야 할 요소였다.

이런 방식으로 비용을 절감할 수 있지만 디자인부터 디스플레이까지 거의 1년이 걸리기 때문에 소비자 트렌드에 선제적으로 대응하기란 여간 어려운 게 아니었다.

 

 

 

<다른 브랜드들에서 1년이 걸리는 이 프로세스가 인디텍스에서 2주만에 가능한 이유>

 

1.인디텍스는 자사 자회사인 컴디텔에서 대부분의 원료를 조달한다.

2.Comditel은 200개 이상의 외부 공급업체로부터 구매하여 염색, 절삭, 마감 등을 1주일 이내에 완료하고

(-> 이게 가능한가? 염색, 절삭, 마감에 대한 커뮤니케이션과 실행, 검수가 1주일 이내에 완료라니..)

 

3.자라 지역 공장으로 자재 발송을 한다.

 

 

4. 계절의 중반에 신제품의 공급량을 충족시키기 위해 염색 전에 소재의 50% 이상이 재고로 입고된다.

5. 자라는 자체 생산공장을 운영하는 몇 안 되는 의류업체 중 하나다.

제품의 50% 이상이 공장에서 생산되며, 제작이 간편하고 빠른 배송이나 노동집약적 절차가 필요 없는 기본 아이템은

아웃소싱한다.

 

6.자라는 또한 자체 물류센터를 운영하고 있는데, 이 센터는 격주로 점포에 출하되는 것을 관리하고 있다.

 

7. 자라는 품절된 물품을 다시 내놓지 않고 매주 신제품을 내놓아 재방문을 독려하고,

결국 매출 증가와 재고비용 절감으로 이어진다.

 

 

 

자라의 전략

 

 

자라 매장은 매 3주마다 매장 디스플레이를 회전시키면서 테마, 컬러, 제품 믹스가 일관된 콘셉트를 유지하고 있다.

 

전반적인 개념을 유지하는 한, 사용 가능한 품목의 선택은 매장 관리자의 재량에 따라 결정된다. 

 

매시즌마다 매니저는 주간 판매량을 지속적으로 기록하고 각 의류에 대한 고객의 상세한 피드백을 받아 재고품을 선정한다. 그런 다음 관리자는 이 중요한 데이터를 설계 센터로 다시 전송한다. 시즌 중에는 매니저들이 매주 새로운 아이템을 주문하는데, 주문이 적고 품절된 아이템은 보충되지 않는다. 이 절차로 자라 매장은 매달 신상품으로 리필된다.

주문되지 않고 남는 상품이 있으면 다른 곳으로 배송해 원래 매장에서 판매하지 않고 정가로 판매합니다.

품목별 가격을 정하는 이케아의 방식과 유사하게 자라는 고객에게 먼저 수용가능성을 부여해 판매 가격을 책정하는데, 합리적인 마진을 남길 수 있는 원가로 생산할 수 있는 경우에만 생산에 들어간다.

 

자라의 독특한 비즈니스 모델은 주로 마케팅에 주력하는 다른 브랜드와 달리 고객들의 호기심을 살리면서 제품 턴어라운드, 패션 포워드 윈도우 디스플레이 등으로 구매자를 유혹한다.

자라는 15세에서 45세 사이의 여성들에게 패션과 품질의 의류, 저렴하고 기본적인 의류, 캐주얼한 의류 등의 제품을 제공한다. 1년에 평균 17차례 자라 매장을 찾는 고객이 많아 타 의류 브랜드 평균의 3.5배와 큰 대조를 이룬다.

 

2주마다 한 번씩 새로 도착하는 시스템은 고객에게 반품할 동기를 부여하여 새로운 것을 찾도록 함으로써 판매 증가와 재고 비용 절감의 선순환을 만들어낸다.
자라의 급속한 성장으로 인디텍스는 패션업계에서 주목받는 기업이 되었다. 그러나 2000년대 초반까지만 해도 갑과 H&M의 절반 수준에 불과했다.

공격적인 확장 전략, 금융 위기, 그리고 설립자의 은퇴 속에서도 인디텍스는 여전히 효율적인 생산과 체계적인 물류 분야에서 영향력을 유지하고 있으며, 현재 세계에서 가장 큰 패션 그룹이다.

인디텍스는 IPO 이후 아시아, 중동, 미국으로의 공격적인 확장 전략을 시행했다.

이 전략은 수익성과 성장을 정체시켰고 전문가들은 이 같은 성급한 움직임에 우려를 표시했다. 자라가 효율적인 생산과 강력한 물류를 유지할 수 있을지 의문인 사람들도 있었다.

 

파블로 아일랜드 신임 최고경영자(CEO)는 지출을 줄이고 해외 시장 공략을 가속화했다.

그는 사업 안정성을 개선하기 위해 전체 생산/유통 과정을 면밀히 주시하면서 비용 증가율을 낮추어

판매 증가율을 유지하는데 성공했다. 그의 3년 계획은 단 1년 안에 이루어졌고, 연간 기준으로 Inditex는 아시아에서 70%, 미국에서 20%의 성장을 달성할 것이다.

인디텍스는 2008년 글로벌 금융위기를 맞았을 때도 피해를 최소 수준으로 완화했을 뿐 아니라 공격적인 확장을 통해 반등해 손실을 보전했다. 경제난의 시기에, 기업들은 가혹한 경제가 더 현명한 소비지출을 얻는다는 사실을 고려하는 것이 중요하다. Inditex가 가장 수요가 많은 스타일을 제때 제공한 것은 바로 이 시점이었다.

 

매출 급감을 경험한 갭이나 H&M 등 다른 경쟁사와 비교하면 인디텍스 매출은 5% 감소에 그쳤고,

2009년 반등해 세계 최대 패션그룹으로 도약했다.

 

2011년, 인디텍스의 설립자인 아만시오 오르테가는 이사회 의장직에서 물러났고,

자신을 경영에서 완전히 제거하기로 결정했다. 창업주의 퇴임 영향에 대한 우려가 컸지만 인디텍스는 성장세를 이어가며 2012년 20%에 육박하는 높은 영업이익률을 기록했다. 나중에 유로화 강세는 수익성에 걸림돌이 되겠지만, 이런 상황에서도 인디텍스는 RFID와 같은 신기술들을 적극적으로 도입하고 운영 효율성을 더욱 향상시켰다.
2017년, 거의 모든 의류 브랜드들이 어려움을 겪었을 때 Inditex는 계속해서 번창했고 7,500개의 매장을 운영했고 30B 이상의 매출을 올렸다.

 

 

이커머스

 

자라는 경쟁사보다 늦게 온라인 시장에 진출했지만, 탄탄하고 빠른 온·오프라인 유통 채널을 활용해 시너지 극대화에 성공했다.

온라인 패션 전문가 ASOS와 온라인 유통 대기업 아마존과 같은 새로운 경쟁자들의 등장은 패션업계에서 게임의 규칙을 완전히 바꾸어 놓았다. 1990년대 후반 온라인 시장에 진출한 갭을 제외하면 의류업계 대부분 브랜드가 적극적인 반응을 보이지 못했다. 온라인 유통 사이트인 자라홈을 론칭한 인디텍스는 2008년 비교적 늦게 온라인 유통 시장에 뛰어들었다. 2009년, 자라는 온라인에서 옷을 팔기 시작했고, 그 후 유럽을 중심으로 확장되었다.

2011년까지 자라는 미국에서 웹사이트와 모바일 애플리케이션을 시작했다. 초기부터 매주 두 차례씩 새로운 아이템을 제공하고 있는 Inditex는 인프라를 위해 막대한 초기 투자가 필요하지 않았다. 자라는 다양한 국가의 선별된 도시에서 비교적 적은 수의 점포만 운영했기 때문에 오프라인 매장이 없는 곳에 사는 새로운 고객들에게 인터넷이 연결되는 적절한 통로였다.

2012년, 자라는 다른 20개국에서 온라인 상점을 열었고, 엄청난 성공을 거두었고, 하루에 2백만 명의 방문객을 얻었다. 자라는 온라인과 오프라인 채널을 하나의 특이한 존재로 보았는데,

그것은 고객들이 매장을 방문하거나 상품을 미리 보거나 입어보고 나서 온라인으로 주문하도록 하는 "쇼룸링"을 홍보했다.

 

온라인과 오프라인 채널 간의 시너지를 활용하기 위해 Inditex는 새로운 전략을 택했다:

오프라인 위치 개방을 늦추고, 소규모 매장을 폐쇄하고, 뉴욕, 런던 및 기타 인구 밀집 지역에서

가장 핫한 곳에서 대규모의 플래그십 스토어를 출시하는 것이다.

온라인에서 판매되는 제품의 3분의 2가 오프라인 매장으로 반환되고,

온라인 상점에서 판매되는 제품의 3분의 1이 오프라인 매장에서 픽업되는데,

이 때문에 Inditex는 온라인과 오프라인을 하나의 단일 채널로 개념화하고 통합 전략을 수립했다.

자라는 대형 플래그십 스토어의 수를 크게 늘려 진열된 자사 상품을 고객 관심 유지에 활용,

고객들이 반품이나 픽업을 위해 매장에 있는 동안 매장 내 캐주얼 쇼핑을 독려했다.

온라인 구매 픽업과 반품 과정으로 점내 방문률이 높아진 것과 맞물려

자라의 완전 신매장-매주 시스템은 자연스럽게 매출을 끌어올렸고 시스템을 더욱 최적화했다.

재고 회전 시간대가 단축되고 이익도 크게 개선됐다.

인디텍스로서는 온라인 채널의 성장과 ASOS, 아마존과 같은 혁신기업의 등장이 위험요소이기는 하지만 잠재적인 기회이기도 하다.

세계에서 가장 큰 시장인 온라인 소매는 미국 내 구매의 12%를 차지할 뿐이다.

그 중 전자제품이 매출의 40%를 차지하지만 의류와 신발은 20%로 상대적으로 낮은 편이다.

적어도 패션 아이템의 경우 배송을 기다리는 것보다는 현장에서 물건을 사기 전에 직접 보고 시도하는 등

쇼핑의 물리적 측면을 여전히 선호하는 것으로 보인다.

인디텍스의 다채널 접근 방식은 자라 같은 브랜드가 엄청난 성공을 거둘 수 있게 해주었지만,

ASOS와 같은 온라인 전문가의 급성장은 새로운 경쟁을 유발한다.

2000년에 설립된 ASOS는 3B 달러의 매출을 올리며 온라인 패션 강국으로 부상했다.

대상 시장은 1625세 사이의 유행에 민감한 여성들로 구성되어 있다.

ASOS는 2012년 이후 매년 25%의 성장률을 기록했으며 매주 5,000개 이상의 제품을 제공하고 있다.

서드파티 브랜드 온라인 플랫폼뿐 아니라 ASOS 자체 브랜드 제품도 판매한다.

그들의 웹사이트는 소규모 의류 생산자들이 그들의 제품을 팔 수 있는 시장도 제공한다. ASOS 고객들은 1년에 100번 이상 이 사이트를 방문하고, 방문 한 번당 평균 1시간 이상을 소비한다.

 

ASOS Hauls - 많은 ASOS 제품을 구입하고 유튜브에서 그 물건들을 공유하는 - 는 젊은이들 사이에서 뜨거운 트렌드이다.
2018년, 아마존은 세계에서 가장 큰 의류 유통업체가 되었다.

기본 아이템 대부분을 회사가 시장을 장악했지만 패션 부문에서는 다소 뒤처져 있다.

한편, 물류 개발 및 비용 절감으로 인해 온라인 배송 및 반품은 그 어느 때보다 빠르고, 쉽고, 저렴하다.

많은 온라인 의류 유통업체들은 배달과 반품 면에서 배달 물류를 일방적이 아니라 양방향으로 보고 있어 더 이상 오프라인 매장의 독특한 장점이 아닌 시판성을 만들고 있다.

온라인 의류 유통은 패션 영역으로 잘 확장되었다.

ASOS는 고객 데이터의 방대한 저장고를 기반으로 패션을 창출하는 반면,

아마존은 가격과 물류 분야에서 절대적인 강점을 가지고 있다.

이 모든 경쟁 속에서 자라가 성장을 지속할 수 있는 방법을 추측할 수 있을 뿐이다.